在模拟经营中每个团队都要面对激烈动荡的市场环境，制定适应性发展的策略，做出版一败涂地系列的的管理经营决策，在高强度的市场之间的竞争中，模拟公司将遭遇各种各样的危机，约束，压力和挑战，参加培训的学员就是在经历模拟企业化3~4年市场之间的竞争的成功与失败过程中，培养战略管理能力，领悟经营决策真谛。每一个年度结束后，同学们通过对“公司”半年业绩的盘点与总结，反思经营成败，解析战略得失，梳理战略思路,暴露决策误区,并通过多次调整与改进的练习,切实提高战略管理和经营决策水平。

  对产品市场分析是一个很重要的环节，它对决策起着决定性作用。我们经过研究对各产品和各个市场有了一定的了解，发现BERY和CRYSTAL产品在本地市场，国内市场和国际市场这三个市场都有不错的发展前景。

  于是我们就决定在前两年生产BERY的同时开发CRYSTAL，并且开发区域市场与ISO9000。考虑到别的企业可能会对亚州、国内和国际市场及RUBY产品更有兴趣。而我们把目光放在CRYSTAL产品在区域市场的销售情况。首先其CRYSTAL产品在本地市场与区域市场行情报价较高，需求较为稳定，我们就决定走产品单一化这一条战略来实现我们企业的最大利润。

  第一年我们就进行了区域市场和国内市场的开拓和ISO9000的资格认证申请以及CRYSTAL的研发，争取在第一时间内进入市场并占取BERY或CRYSTAL的市场占有率。但是我们在市场之间的竞争订单方面没做好，根据规则在第一年的市场竞单主要是按广告费的投入多少来决定选单先后。我们虽然投入了不少的广告费，但是还是被别的组给抢了先机，失去了大量订单，也就影响了BERY产品在今后本地市场的销售量。由于订单较少，停止生产线只会增加更多的资金流失，所以生产线不能停，这也就导致还有6个单位的BERY产品库存。期间并卖出一条手工生产线，换成一条半自动化生产线，以提高生产率，为第二年的BERY市场占有率与第二年CRYSTAL的生产率作保障。所以亏损较为严重，希望能在下一年能拿到更多的订单。

  第二年的经营主要工作重点是CRYSTAL生产和生产线的资格认证申请。由于没做好生产计划和产能估计，第2年我们投了1800万的广告费，拿了区域市场BERY和CRYSTAL的标王，造成拿的订单太多。不得已我们租了厂房，又安装两条生产线，每一步都是按照计划在执行，紧张的进行生产。由于当时BERY产品库存很多，所以BERY产品生产量不需要很多。虽然在可以生产CRYSTAL产品之后还能够继续进行BERY产品的销售，但BERY产品是生产CRYSTAL产品的原材料，故BERY生产量仍很重要，为此，我们又安装一条全自动生产线，专门生产BERY，以保原料供应。在这一年，我们是CRYSTAL产品的领导者。

  在对RUBY产品的研发问题上发生了争议。运营部认为产品的升级是发展所需，只有更好的产品，才能有更多的顾客；而市场部门认为其他有较多的企业在研发RUBY产品，且市场占有率具有绝对的优势。财务部门认为由于我们从始至终处在亏损，资金运行紧张，再说只经营四年，RUBY研发周期长，我们没办法收回投资，最后，我们决定放弃对RUBY产品的研发

  第三年我们开发的国内市场能进入了，由于前两年的运营情况不是很好，所以把每年的广告费用控制在6―7个单位，并采取多市场多产品策略投资；竞争小的投资少，竞争大的投资多。考虑到区域市场我们的BERY和CRYSTAL市场占有率非常大的优势，竞争不是很大。广告投入较少的情况下，我们拿到了符合当前生产与销售水平的订单。但我们超估了自己生产能力，又拿了本地和国内CRYSTAL订单，完成不了订单，导致被罚1300万，本可赢利，但终究是亏损500万，值得安慰的是其亏损日趋降低。

  第四年，在第3年的惨痛教训下，我们尽量提高对市场与生产的预测精确度。因为上一年的CRYSTAL商品市场较好，加上生产规模的加大，我们把重点放在CRYSTAL市场。经过3年的运营，好多小组已无了竞争力，我们仅投了400万广告费，就拿了四个市场第一，订单拿的比较充足，在订单优势下，生产积极努力配合销售，销售额达到7500万，最终我们赢利了800万。继固定资产上升后，又增加了流动资产。它巩固了我企业CRYSTAL产品在本地市场与区域市场的地位，也为本企业的名誉打下了基础。

  第五年，我们开始研发新产品RUBY，租厂房，安装并改造生产线，并进行亚洲市场开发。由于我们顺利完成了模拟任务，别的组已经不想再经营下去，我们凭着兴趣继续经营，没有了时间限制，再加上已经赢利，我们有资金开发新产品和新市场，更新生产线万。

  作为一名CEO，他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶段。作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。

  CEO的职责范围就是他确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，实际上，即便是授权本身也要由CEO完成。

  高层管理队伍能够有助于去发展战略；投资商们可以批准一项商业计划；但终究是要由CEO把握企业的发展趋势。例如：此公司的目标市场是哪些？要面临怎样的竞争对手？具体建立什么生产线？又怎样树立特有的企业形象呢？CEO来做出决策、制定预算、组织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。比如：我们以CRYSTAL产品为核心产品，本地市场与区域市场为目标市场，以及生产线的转卖与买入都是由CEO作出决策的。

  举个例子，在第三年的CRYSTAL产品生产中，由于生产线的安排错误，致使企业不可以向别的企业购买一个单位产品，损失5个单位收入。CEO在被告知出现一些明显的异常问题后，首先向运营了解了情况，再听取各部门的意见后决定补救方案。接下来的就是购买谈判，CEO亲自出马，在比较两个企业的方案优势下，最终决定购买一个单位的CRYSTAL产品。

  CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，然后由他们：雇用、解聘、领导其余的员工。CEO必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。在此次实验中不涉及这样一些问题。但对团队的的组建工作是不能少的，一个团队的团结力量是这个企业生存的发动机。

  CEO要负责做出企业内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目拉下马。要细心考虑公司的主要开支，若公司不能让投入资产的人的每一美元增值，就应该决定何时将钱返还给投资者。

  D，具体的职业定位，做好每个职务都很不容易，最重要的我想是要拥有非常良好的职业素养，以及与人合作的精神，还有较为重要的是坚持原则。